唐晓明：聚焦打粮食种地，切实把时间精力从内部转向客户

纠结的大白菜

这次大会对我的触动很大，为了企业能够长治久安，大家敞开心扉，深度剖析自身问题，积极寻找支撑企业长期有效增长的解决方案，我也深受启发。

一、摒弃浮躁，改变工作作风

“时间在哪里，成就就在哪里”，大家存在如下问题:

“用于内部的时间多于用于客户的时间”

“内部事宜的优先级高于客户事宜的优先级”

“领导满意度高于客户满意度”

“个人、部门成就凌驾于客户利益之上”

“内部材料的投入时间资源多于与客户交流材料投入”

“内部价值呈现比价值创造更重要”

上述问题的普遍存在，暴露了大家是口头上的以客户为中心，大家需要从自身做起，严格实行“干部八条”，从以下几个方面做起：

1、各层各级一定要精减机构。

2、梳理优化内部的各种会议，减少数量，提高效率。为了准备一个会议，通常都要花成倍的时间来准备材料。计划开会之前要做个判断，哪些会是必须参加的？哪些是可以不用参加的？哪些会是可以优化整合的？思考并提出优化建议。各级组织应系统性地梳理会议，人力资源带头组织，精减会议、精减报告。建议每年会议的数量不要增加，如有增加需要决策，也要实行“日落法”，原则上增加一个就要减少一个。

3、领导到一线后要以身作则，不允许一线额外准备工作汇报材料（除决策事宜外），领导也不允许额外要求，只利用现有的材料，或直接利用系统中的材料来汇报（SP\BP\月度报告）。

4、营销活动要精减数量，提高质量，要少而精。展会、MKT活动等的数量一定要控制，要审视必要性，要有决策机制。一线要有选择权，除了企业级的活动外，其他活动不允许赛马。

5、推行大部制，减少部门墙和沟通障碍，同时也减少了制造工作的来源，要将花在内部的时间成本降低下来了。其实HUAWEI员工整体是很敬业的，关键是大家的时间都花到哪里了？要将大家花在内部的不必要的时间腾出来，聚焦到客户身上。

6、心态问题：摒弃浮躁，不能用客户关系摆平一切。责任导向如何树立？大家勤奋努力，但是心是不是只着眼于KPI，还是着眼于客户问题的解决？对于将个人、小部门利益凌驾于客户利益之上的问题要严肃处理，树立正确导向！奖惩是最有效的手段:
1) 奖励什么？提拔的人是不是真正以客户为中心，为客户创造价值？

2) 处罚什么? 现在奖励得多，但不以客户为中心的行为处罚往往过轻、少。

7. 对于破格提拔还是要规范化、制度化，要把“格”的标准定好，要体现责任结果导向，要把千里马，而不是漂亮的马找出来。职级通胀，大家都想快、怕落后，这种速度的快一定程度上导致了目前的浮躁。


二、以客户为中心，聚焦为客户创造价值

HUAWEI越来越多的成为行业领导者，现在HUAWEI是不缺鲜花和掌声的，但鲜花背后是什么？是绿草茵茵还是墓志铭？这是个严肃的课题。大家当然希翼是绿茵，但是绿茵如何长存？首先是靠干部队伍铁的意志和铁的纪律，老板特别强调了意志比本事更重要。在大会上大家做了干部八条的宣誓，这是干部纪律、意志的保证，只要能坚持好这八条，企业就保持干部队伍的纯洁性和战斗力。在此前提下，不断提高干部队伍的的“本事”也是当务之急，“你没有去过世界，怎么会有世界观呢”，要深入一线、深入业务、深入实践，这个也是对干部非常重要的要求，干部首先要带头冲上甘岭，那么大家的上甘岭在哪里？大家有三个BG，每个业务都有上上甘岭，云、大数据、手机高端业务、战略NA等都是新时期的上甘岭，干部要主动冲上去，撕开它，不要只做成熟的业务，首先要敢于投入到新业务去，去打出战功。再谈谈专家队伍建设，专家为什么不愿意做专家而是想成为管理者？对于这个现象要有系统性的分析，大家现在的业务发展需要大量的专家，所以大家要从“选育用留”上去剖析原因，从根源上去调整导向和政策。

我非常认同目前重点要解决的是战略到实行的问题。关于“云”、“大视频”、“网络转型”等战略方向的实行落地以前更多的是在BG和区域以MET的方式进行的，目前看来进展是偏慢的。大家认识到无论是“云”、“大视频”还是“网络转型”对于客户抑或对于HUAWEI都不是简单的技术问题，而是业务战略变革。既然是战略、既然是变革，就需要一把手驱动，企业从上到下各级一把手要亲力亲为。大家已经看到了企业战略预备队的干部安排的投入，但能力的“换血”和干部的“流动”还不能保证业务变革的成功，大家需要以终为始，需要端到端系统化的改变，包括相匹配的组织、流程、人才、授权、差异化激励、容错的学问氛围等，在所有这些方面，地区部、代表处在区域一线有很多工作可以主动开展起来，聚焦战略、聚焦客户，积极实践主动试错，不能等！

战略预备队在企业层面已经推动起来了，作为区域主管，大家要站在业务变革的战略高度，积极配合和主动的拥抱这个战略举措。
     
除此之外，还有一些其他的感想：

1、变革就是要伤筋动骨，战略预备队应该把研发也拉通，瞄准客户商业成功重构组织和运作，最重要的就是要能为客户解决问题，只有态度，没有医术是没有用的。

2、客户满意度不是让客户绝对满意，大家也做不到。不能让客户什么都依赖你，要做符合战略、主航道的解决方案，要聚集能力所及的范围，不能让他对你什么都期待。明确自己的定位，将聚焦的业务做精了，并且告诉客户大家是做什么的，不能包打天下。现在客户普遍对HUAWEI的感觉是“怕”，想摆脱供应商的束缚，因为HUAWEI在生态方面的能力是欠缺的，企业要注意生态构建，要真正的有边界，让合作伙伴有合理预期。

3、“如何以客户为中心，为客户创造价值”这个问题不是第一次讨论了，可为什么到现在这个问题不但没有解决反而变得严重了？客户越来越煎熬、抗争、痛苦，环境越来越严峻，价值也在转移。大家还沉湎于过去的成绩当中。一定要明确的告诉客户大家能为他们做些什么，真正对准一些大的问题。大家要把自己最基本的马步打扎实了，扎扎实实的把大家最基础的业务做到位，保证质量。传统业务不能丢，一定要在网络质量做好的基础上再考虑进阶新的商业模式。

三、以生存为底线

为什么大家的利润下降了：

1、大家对企业经营的一些假设需要反思，比如“增长成为了默认”“高投入就会有高回报也成为了默认”等。过去的成功能不能把大家带入未来的成功？这点需要大家认真思考。大家原来坚守的很好的人力资源理念似乎有所改变，比如企业人员规模的管控、刚性的人力资源成本快速增加等。

2、目前大家的组织管控过渡，效率低下。平台人员的增长比作战人员的增长要多的多。大家可以算一算每个区域现在平台、监管的人过去的五年之内增长多少，和作战人员的比例又增长了多少。真正为客户创造价值的理念正在被稀释，有人说“HUAWEI是民企中的国企”是有一定道理的。九龙治水各自为政，每个机构都向下发号施令，不遵从就晾晒、通报、问责。

3、大家不要一味跟互联网企业比薪酬，即使员工离职也走不了多少，互联网企业的容量就那么大。虽然面临巨大挑战，大家应该有战略自信，过去三十年HUAWEI已经构建了巨大的差异化优势。

大家应该怎么做：

1、首先大家应该认识到给大家钱的运营商整体上经营状态欠佳，我司的销售结构尤其是低销毛产品及服务的占比在提升，企业要把巨大的空载分解下去，要让各区域知道大家实际上是没有赚到那么多钱的。

2、区域一线的改进空间很大，大家要主动承担责任，做好自身的约束与管控：

1）要严控人员的增长，对于泛网络人员规模保持持平或负增长。监管类的业务是很重要，但是不是要投入这么多人？希翼能改变平台人员增长比作战人员增长快的局面。

2）大部制、共享方面大家要做出新的尝试。平台、支撑性的部门尽可能共享，并且多使用IT工具，减少人的数量。

3）不能盲目的加薪。加薪要来源于大家的产出，产出要来源于收入、利润。企业获取分享制，首先要获取利润才能分享，进行弹性管控，大家的产出是否能支撑这个薪酬包？

4）要严格控制大家的费用，将那些低效的营销活动、出差、平台等费用都要砍。当然该投入的，用于一线做战的人员和费用一定要保障。

5) 企业的全预算的严肃性应该进一步提高，E/R，E/CGP, 销管费用率等指标应该严格遵从，保证企业在正确的经营轨道上运行。
以上就是我参加本次市场大会后的一些心得体会。我将认真反思，首先在东北欧地区部践行简化管理，去除多余动作，聚焦打粮食种地，切实把时间精力从内部转向客户！